所有的事情都是在做之前去計劃，計劃后開始實施，實施中開始總結(jié)；所有的事情都是一點一滴積累中走向成功的，世界本就沒有什么水到渠成，都是靠自己去挖掘的。今天我們以一個問題豬場的起死回生之路，來把一些別人的經(jīng)驗告訴大家，望大家有則改之無則加勉。“首先得明白一個問題，什么是問題豬場 ? ”
 

“幾年前，我曾受一個豬場場長的邀請前去做技術(shù)指導。這真的是一個問題豬場，不是因為規(guī)模小，也不是因為豬場設(shè)備不行，而是因為該豬場的生產(chǎn)成績非常差：一個基礎(chǔ)母豬 2000 多頭的育肥豬場，總存欄僅 1.2 萬頭，而正常情況下總存欄應(yīng)該達到 2 萬頭；曾有一個月出生 1900 頭仔豬，卻死亡了 2400 頭豬，當月出生的仔豬大部分死亡。”回憶起初次看見該豬場生產(chǎn)報表時的情景，老劉仍然止不住惋惜。
 

在這種情況下，老劉臨危受命，來到豬場做技術(shù)顧問，指導了半年之久。那半年后該豬場是什么情況呢 ?
 

“我去了一個月之后，豬場當月的死亡數(shù)降為 500 頭；半年后，豬場的存欄增加到了 2.2 萬頭，也就是半年時間存欄增加了 1 萬頭。”老劉謙虛地說，“當然，這其中有運氣的成分，但更多的應(yīng)該還是人的努力。”
 

那他究竟是如何改造該豬場 ? 又是如何讓運氣降臨的呢 ?
 

第一招：秋風掃落葉，該淘汰的絕不手軟
 

這是老劉到豬場后采取的第一招。“不論是哪個階段的豬，如果治療價值和生產(chǎn)潛力都不大，那就要果斷淘汰。”為了說服場長、飼養(yǎng)員和技術(shù)員放棄這些豬，他費了不少口舌。員工們不忍心看到自己精心照顧的豬被淘汰，認為它們還活著就不應(yīng)該放棄，認為這是對他們技術(shù)的不信任。老劉解釋，這些豬未必沒有飼養(yǎng)價值，但它們的存在對全場生產(chǎn)是不利的：首先，它們會將疾病傳染給其他豬；其次，它們會使員工將大部分注意力轉(zhuǎn)移到它們身上；第三，它們的不斷死亡會給員工的心理帶來負面影響。
 

最后還是場長發(fā)了話，“你們有能力治好就留下，沒能力治好就淘汰。”也就是說要留下的豬一個都不能死。這樣，該淘汰的豬都淘汰了，給留下的豬騰出了更廣闊的生存空間。
 

結(jié)果一個月過后，死亡數(shù)突然降到了 500 多頭，比上月減少了接近 2000 頭。場長挺直了腰板，驗證了自己請專家來指導是正確的，技術(shù)員和飼養(yǎng)員也都不再說閑話了，因為他們看到了老劉的實力。
 

第二招：獎勤罰懶，讓一部分人先富起來
 

“豬場的飼養(yǎng)管理主要還是靠人，員工之間的關(guān)系得不到妥善處理，豬場就別想好好發(fā)展。”基于這樣的原因，老劉打出了第二招：讓一部分人先富起來。
 

“員工關(guān)系好不好很大程度上取決于場長，看他是否能將利益合理分配。”在老劉到來之前，該豬場實行的是“大鍋飯”政策，所有人工資和獎金都一樣，這樣難免會造成員工的懈怠心理。他在豬場做了一個調(diào)查：做得好的員工會因此不滿，“我養(yǎng)的豬比他們養(yǎng)的好的多，為啥工資就一樣呢 ? 以后我還要好好干嗎 ? ”做得不好的員工會想“反正工資都一樣，我該怎么做還怎么做。”“你想，這樣豬場能好嗎 ? ”老劉反問。
 

因為用得都是周邊的老鄉(xiāng)，所以場長也不想得罪人，但是他卻沒有想到“大鍋飯”政策不但得罪了員工，還沒給自己帶來任何好處。在老劉的堅持下，該場長決定實行績效工資制度，把豬場利益與員工利益結(jié)合起來，每個員工“承包”自己的豬舍，爭取達到雙贏。
 

“為了讓效益工資制度順利實施，我們根據(jù)豬舍生產(chǎn)成績挑選了優(yōu)秀的員工，對他們進行全力配合。讓他們成為第一個吃螃蟹的人”。首先，老劉從容易出成績的產(chǎn)房著手，找到有經(jīng)驗且有號召力的員工，讓他承包產(chǎn)房，并且向他提供技術(shù)和資源幫助。
 

就這樣，第一個承包的員工成功了，仔豬 36 日齡轉(zhuǎn)保育時，平均體重 10.8 公斤， 200 多頭仔豬只死亡 2 頭。”轉(zhuǎn)豬當天，我們公布了生產(chǎn)成績，并向該員工發(fā)放了他應(yīng)該得到的獎金。整個豬場都沸騰起來，該員工還自己買了酒菜宴請所有人，當時我就感覺，這個豬場要活了。想到當時的氣氛，老劉止不住微笑。
 

自此以后，許多員工主動要求承包豬舍，且都取得了不錯的成績，也得到了應(yīng)得的報酬。保育舍、育肥舍、種豬舍相繼實行績效考核制度，豬場效益與員工利益緊緊地連在一起。
 

第三招：主打技術(shù)牌，養(yǎng)豬不能僅憑熱情
 

養(yǎng)豬是一門技術(shù)，不是想干好就能干好的，員工的工作熱情提上去之后，老劉打出了第三招——技術(shù)培訓。”員工的目標有了，那就是養(yǎng)好豬、多賺錢，但他們?nèi)狈κ侄巍?ldquo;老劉做了多年的教師，授課對他來說可謂小菜一碟，但他面對的不是從小學上到高中的學生，而是很多甚至連初中都沒畢業(yè)的基層員工，這他又該如何入手呢 ?
 

“如果只是單純地講解，很多員工是理解不了的，不過在豬場就好說了。”老劉采取了現(xiàn)場授課的方式。他從豬場的每個角落走過，針對每個地方存在的問題對員工進行即時指導。每個員工在操作的時候，他也親臨現(xiàn)場，對他們的手段方法現(xiàn)場糾正。
 

他曾經(jīng)站在消毒室門口，監(jiān)督每一個進豬舍的員工必須徹底消毒。剛開始有些員工很反感，認為被監(jiān)督了。而隨著他們工資水平的提高，他們對老劉的做法就由反感變成接受，又變成了佩服。“還有一個細節(jié)問題很多人都注意不到，保育豬舍在打掃時，必須將漏縫地板掀起來，讓產(chǎn)床上沒有糞的痕跡，這對仔豬來說很重要。”當然，這個習慣也是在老劉的堅持下，員工才慢慢養(yǎng)成的。
 

木板發(fā)霉，說明消毒不徹底 ，已經(jīng)消毒后的木板仍然發(fā)霉，這樣的消毒是不徹底的。
 

老劉到達該豬場后，每周都會舉辦一次技術(shù)培訓，有時在室外，有時在室內(nèi)。每次培訓時，員工都積極參加，許多技術(shù)措施也得以順利實施。
 

木板浸泡消毒 徹底消毒木墊板的方法：將其浸泡到火堿水中。
 

第四招：敢做鐵面包公，三層把關(guān)養(yǎng)出好習慣
 

盡管員工接受了場里的各種方案，但他們并不一定能執(zhí)行到位，多年的習慣不是幾次培訓能夠解決的，若不能讓員工養(yǎng)成好習慣，那老劉所做的一切都將意義大減。
 

“關(guān)于工作質(zhì)量，我們采取了三層把關(guān)措施。比如空舍清理消毒，員工認為合格后，需要本部門主管驗收 ; 主管驗收后，由場防疫主管驗收 ; 防疫主管驗收后，由場長驗收 ; 只要有一個部門認為不合格，都需要員工重新清理。多次都不合格、影響使用的要接受處罰。”這些也是老劉為該場定下的規(guī)矩。
 

但在訪談過程中，記者了解到，就是這樣一個小問題，在執(zhí)行時也是很難的，因為誰都不想得罪人。老劉說：“為此，我們開除了一名技術(shù)不錯的主管，因為員工沖洗質(zhì)量不合格他就放行了，把難題交給了上級。大家說這是殺雞儆猴，但是只要能讓員工養(yǎng)成好習慣，殺只‘雞’的代價也是值得的。”“嚴格把關(guān)的好處是顯而易見的，豬場的生產(chǎn)成績一天比一天好，員工的腰包也隨著鼓起來了。”老劉為豬場的改變感到欣慰。
 

第五招：做個”摳門“的人，向管理要效益
 

“對于一個豬場來說，能否贏利看管理，贏利多少看細節(jié)。嚴格要求可使豬場不出現(xiàn)大的問題，生產(chǎn)達到可以接受的水平 ; 但要提高效益，卻必須從成本管理抓起。”老劉到豬場之后，便向場長和員工灌輸了這樣的理念。
 

他告訴記者，成本管理難就難在標準的制定：定高了員工達不到，會失去興趣 ; 定低了員工會輕易達到目標，他們拿著不錯的工資，但豬場卻不一定贏利。
 

要想解決這個問題，仍然得從員工利益著手。“為此我們制定了成本管理試行方案，暫定三個月。方案制定的原則是在完成一定生產(chǎn)指標的情況下，超額完成的部分由豬場和個人按照 5 ∶ 1 比例分成。”拿料肉比來說，老劉和場長商量后，決定將保育舍的指標定為 2 ∶ 1 ，節(jié)省的飼料由豬場和員工按 5 ∶ 1 比例分成，也就是每節(jié)省一元錢，員工就能得到 0.17 元的提成。這一制度的設(shè)定，讓員工在不影響生產(chǎn)成績的基礎(chǔ)上想方設(shè)法節(jié)省飼料，最后的結(jié)果就是員工得到了獎勵，豬場效益也提高了。
 

“而如今，面對這樣的豬場，你還能說它是問題豬場嗎 ? ”老劉自豪地說。
 

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